Безумие есть повторение одного и того же действия снова и снова в ожидании различных результатов. Рита Мэй Браун.
Мы не хотим меняться. Причина одна – комфортное текущее состояние. Мы все стремимся к состоянию комфорта, но вот в чём закавыка — как только мы получаем это состояние, перестаём развиваться. Я это понял давно, поэтому наша компания находится постоянно в зоне определённого дискомфорта – она постоянно развивается, мы внедряем новые проекты (иногда ошибаемся), постоянно что-то строим, перестраиваем, улучшаем, вся эта «движуха» развивает нас, меняет нас. Каждый работник находится в состоянии неравновесия, он не получит гарантированно хорошую заработную плату, если не будет пахать. Некоторым работникам это не нравится, они уходят, но приходят другие, которым близки ценности нашей компании. Гораздо проще причину всех неудач видеть во внешних факторах: кризис, нерадивые работники, бестолковые чиновники, нищее население и т. д. и т. п. Главная движущая сила – мотивация, возникает только тогда, когда человек находится не в равновесии. Как только вас, как руководителя, начинает всё устраивать в предприятии, оно вначале перестаёт развиваться, а затем начинает деградировать и наступает смерть. Если работник независимо от результатов труда получает заработную плату, он становится иждивенцем и из производителя превращается в потребителя. В итоге как профессионал — он труп. Почему многие частные предприятия эффективней аналогичных государственных? Причина одна, частники постоянно находятся в состоянии неравновесия, если они не будут двигаться, рынок сделает своё дело. И это - хороший «мотиватор».
Этот кризис – неплохая мотивация, чтобы начать меняться. Возникает вопрос, что делать? Ответ в самом вопросе – делать. Получение обратной связи от этого движения, делания, намного эффективней, чем от стенаний на тему «как нам плохо живётся на Руси». Я неслучайно выше процитировал определение сумасшествия, мы с завидным постоянством наступаем на одни и те же грабли. Логично же, если мы хотим изменить ситуацию, мы должны по-другому подходить к решению проблемы, не так, как раньше. Вы заметили, что у нас всё чаще начали появляться магазины-дискаунтеры? А ведь это эффективное антикризисное решение. Магазины дискаунтеры отличает от супермаркетов более низкая цена на товар, которая достигается сокращением операционных издержек, связанных с фасовкой товара, организацией выкладки, хранения и т. д. В кризис, как правило, денежная масса не увеличивается, соответственно необходимо стремиться, сохраняя оборот компании эффективно сократить издержки. Магазин-дискаунтер решает эти проблемы.
Или вот ещё один пример (из разряда отрицательных), у нас на предприятии услуг пультовой охраны 17 экипажей, они перекрывают всю географию города Читы, что позволяет оперативно реагировать на тревожные сигналы. Средняя нагрузка на один экипаж 2-3 выезда за сутки. Содержание экипажей — основная затратная часть, это и фонд оплаты труда, ГСМ, ремонт и ТО автомобилей, налоги с фонда оплаты труда (ФОТ). Выступил с предложением к коллегам, давайте объединим усилия по охране, наше предприятие будет реагировать на тревожные сигналы с ваших объектов за определённую плату, которая не сравнимо ниже с затратами на содержание экипажей. Сели, подсчитали — выгода для всех участников очевидна, но далеко не очевидно наше сотрудничество. Причина одна – ментальность и отсутствие этой пресловутой мотивации что-то изменить к лучшему.
Нет простых решений сложных проблем. Но решение сложных проблем заключается в поэтапном решении простых проблем, из которых состоит большая проблема. Не хватает денег в компании, не хватает оборотных средств — сложная проблема. Казалось бы, есть простые решения: взять кредит, пополнить оборотные средства и всё будет хорошо, или сократить издержки на 30–40% . Но по факту: кредитные деньги закончились и через два месяца опять проблема, сократили издержки за счёт уменьшения ФОТ – работники начали разбегаться, и в первую очередь те, кто являлся зарабатывателем, а не потребителем. В итоге мы возвращаемся к исходной сложной проблеме.
Недавно разговаривал с бизнесменом, у него одна сложная проблема – нехватка оборотных средств, которую он из года в год решает путём кредитования, но проблема при этом остаётся. Проблема сложная и её простым решением — взять кредит — не решить. В этой ситуации, на мой взгляд, необходим комплекс мероприятий (извините за банальность), который состоит из множества простых, взаимосвязанных решений. Первое – разделить денежные потоки от подразделений. Второе — в этих потоках определить сумму наценки. Третье – определить затраты. Четвёртое — определить прибыль.
Получив все эти данные, выстроить систему работы подразделения: зона ответственности владельца – распределение прибыли, руководитель подразделения принимает решение, как наиболее эффективно использовать деньги, полученные с оборота за вычетом наценки. Владелец и руководитель подразделения, имея на руках данные о затратах, принимают управленческие решения об увеличении прибыли. Заработная плата руководителя напрямую зависит от прибыли. Владелец распоряжается только прибылью, естественно на первых порах принимая участие (в качестве консультанта) в определении приоритетной оплаты текущих счетов. В компетенции руководителя контроль всех платежей, затрат, в приоритете – прибыль. Выстраивание отношений с работниками подразделения в контексте есть результат, есть заработная плата. В результате реализации вышеперечисленного набора простых решений можно решить сложную задачу. Но вся сложность заключается в том, что все эти простые решения нужно между собой увязать, мотивировать руководителей и работников, организовать работы и наладить систему контроля. Но это уже личная мотивация владельца.
Александр Громцов,17 июня 2016г.
Александр Геннадьевич Громцов —
Председатель Ассоциации Безопасности Бизнеса «ГРОМ» (Забайкальский край, Чита), активно участвует в работе общественных организаций и советах по вопросам охранной деятельности местного и федерального уровня. Он является членом Координационного совета по взаимодействию с частными охранными организациями и частными детективами при МВД России, членом Координационного совета при УВД по Забайкальскому краю, членом Ассоциации «КЦ РОСС» (г. Москва), членом Ассоциации российских детективов.
Съемки проходили в ТЦ «Авиапарк» и длились на протяжении целого дня. В задачи сотрудников охраны входило: обеспечение безопасности певицы, продюсерской группы и технического оборудования, предотвращение ситуаций, срывающих съемочный процесс, ограничение доступа поклонников.